Elementos Essenciais do trabalho em Equipe Parte II

Na Parte I, tivemos a oportunidade de analisar a relação poder/autoridade na dinâmica do trabalho em equipe. Veremos, agora, os demais elementos essenciais constitutivos de quaisquer agrupamentos humanos comprometidos com a realização de determinada tarefa ou atividade:

                              a) Moral/Coesão;

                              b) Normas/Padrões;

                              c) Objetivos/Metas;

                              d) Mudança/Desenvolvimento.

 

1. MORAL/COESÃO

 

Seja qual for a equipe, naturalmente surgem entre os seus membros emoções e sentimentos distintos de interação uns com os outros, ora positivos ora negativos, de respeito mútuo, de comprometimento e de consecução de resultados e de satisfação de necessidades humanas, de “espírito de equipe”, de envolvimento e de engajamento, de franqueza e de autenticidade, de harmonia, de colaboração e de competitividade, de afinidades e de diferenças, de solução de problemas, de negociação e argumentação, de obtenção de resultados e de motivação para a realização.

Quando esses sentimentos e emoções são positivos, ficam constituídas as condições objetivas para o empenho, o envolvimento e a dedicação na consecução das tarefas e de atividades. Estabelecem-se graus elevados de confiança e de compromissos. Os participantes estão sempre abertos às alternativas de ações diferenciadas, disponíveis à contribuição e ao aprimoramento do esforço coletivo e ao oferecimento de um “plus” de energias criativas indispensáveis à realização do trabalho.

As práticas e precedentes são sistematicamente testados com vistas a que demonstrem a sua validade e pertinência.

Todos compreendem que o desenvolvimento permanente e sistemático da equipe é necessário para se conseguir auferir os melhores resultados.

A comunicação entre os membros da equipe tende a ser sincera, principalmente quanto às atitudes e opiniões, sendo bastante aberta, franca e receptiva aos pontos de vista dos outros e as percepções divergentes.

A iniciativa é normalmente exercida tanto na previsão e na antecipação dos problemas quanto no seu equacionamento e solução.

 Há uma atitude permanente de antecipação e de gestão de crises, com vistas a contorná-las.

A iniciativa da confrontação dos problemas é desencadeada por todos, sempre a respeito de assuntos que requeiram a atenção da equipe ou de alguns de seus membros. 

Os integrantes são motivados pela exploração de oportunidades de alcançar desempenho de alta qualidade, pois existe a associação do clima de moral/coesão com a obtenção de resultados.

Há uma predisposição de todos individualmente e em grupo pela aceitação e satisfação da mudança como parte do trabalho, sem que ela se torne um fator de crise, stress ou tensão, mas, ao contrario, de superação de novos desafios.

Todos são motivados por oportunidades de alcançar resultados de alta qualidade. Existe uma associação natural e espontânea da moral/coesão da equipe com a obtenção de metas e de objetivos.

Eis ai a descrição sumária de uma equipe sob liderança de uma cultura fundada no uso da hierarquia “todos com todos”, de um líder dinâmico que se vale da legitimidade de utilização das distintas interações do “eu – sozinho”, do “um – com – um”, do “um – com – alguns”, do “alguns – com – alguns” para encaminhar soluções diferenciadas dentro de um melhor estilo ou processo de tomada de decisão, de condução de pessoas e de programas.

 

Em oposição, num extremo, na ausência do uso da hierarquia pelo líder,   configuram-se atitudes e comportamentos de baixo moral e de baixa coesão muitas vezes advindos de exigências da organização que vão de encontro aos interesses dos indivíduos e da própria equipe como um coletivo de trabalho. A comunicação é fechada, escamoteada e mantida ao nível mínimo de convivência social e profissional.  

Muitos se indagam: por que tentar fazer o que nos pedem, com empenho e dedicação se não recebemos em contrapartida um tratamento adequado da liderança de nossa equipe? A iniciativa no trabalho em equipe é exercida raramente, mesmo quando há orientações claras, prazos e tarefas a realizar.

A resultante de desempenho costuma ser atitudes de desinteresse e descaso, de alienação e de indiferença, de distanciamento e de falta de comprometimento com as tarefas e atividades a realizar;  e de falta de interação com os outros, quando não de rejeição e de conflito interpessoal.

O desenvolvimento da equipe passa a ser considerado irrelevante, uma vez que reais soluções não podem ser alcançadas. Por que tentar, então, o desnecessário já que, de qualquer forma, é sempre muito difícil modificar as coisas?

Uma atitude de embromação passa a ser constante, em que todos estão se ajustando a fazer o que seja estritamente necessário para manterem as suas posições na folha de pagamento. As pessoas desempenham suas tarefas de sempre, seguindo a rotina, sem refletir muito sobre se os outros seriam capazes de fazê-las melhor. Muito menos se pergunta se deveriam ainda ser feitas, delegadas a outrem, transferidas ou automatizadas.

Não se busca padrões de excelência de desempenho. Imagine! Ninguém é molestado ou cobrado por não estar contribuindo ou fazendo muito pouco.

 As práticas e precedentes do passado, as tradições de trabalho da equipe provêm orientações quanto à quantidade de esforço apenas o suficiente para manter as coisas exatamente como são feitas.

O espírito reinante na equipe é de indiferença apática, sempre na convicção de que o que se propõe não vai funcionar. Portanto, “não adianta dar murro em ponta de faca”.

A confrontação em equipe só se dá para exame de problemas quando se é forçado por condições que se estão tornando incontroláveis ou críticas, ou seja, quando a equipe já se encontra no limiar da perda de controle da situação. Ou seja: o tratamento de problemas imprevistos são solenemente ignorados até que a situação se torne crítica, e a sua consideração e equacionamento se imponham. A utilização do tempo, assim, não é uma variável valorizada no trabalho em equipe, tendendo a ser mais ou menos ignorado vis-à-vis á sua contribuição na solução dos problemas.

Um membro típico de uma equipe de um líder ausente tende a aceitar decisões tomadas pelos outros em vez de assumi-las como parte de suas responsabilidades. Concorda com as opiniões, atitudes e idéias alheias e evita tomar partido em posições divergentes eventualmente surgidas no decorrer do trabalho. Prefere manter-se neutro e não se envolver. Raramente se irrita com seus colegas no desempenho de suas tarefas já que não tem muito envolvimento com elas: “deixa estar pra ver como é que fica”. Seu senso de humor é tido por todos como irrelevante, desfocado, insípido e sem sentido, voltado primacialmente para a sua sobrevivência na organização.